Transformación Digital: ¿cómo adoptar una mentalidad de cambio continuo?

¿Cuál ha sido su mayor reto profesional?

Mi profesión como docente e investigador tiene múltiples facetas, por lo que profesionalmente me es difícil comparar los retos que suponen cada una de ellas. A nivel docente hay retos diarios resultantes de la responsabilidad que conlleva, no la transmisión de los conocimientos, sino la influencia que se puede ejercer en el desarrollo del pensamiento crítico de nuestros estudiantes. A nivel de investigación los retos se fundamentan en el concepto de enfrentarse a lo desconocido, en cartografiar un terreno que no sabemos dónde nos lleva pero que intuimos que nos depara prometedores resultados y que en ocasiones tiene grandes repercusiones sociales y económicas.

Pero es a nivel de gestión donde quizá he encontrado mi mayor reto hasta la fecha. Seguramente mi mayor reto ha sido la creación del Vicerrectorado de Transformación Digital. Un vicerrectorado que no encontré en ningún otro lugar y que debía definir desde cero. Tanto su definición y el planteamiento de los retos y ejes de acción, como las estrategias para conseguir mover la maquinaria de una organización tan grande y diversa como la Universidad de Barcelona, ha sido un proceso muy complejo y a la vez muy gratificante. La promoción y sensibilización en los conceptos propios de la transformación digital y la búsqueda del cambio cultural han formado parte de mi día a día.

El refuerzo del trabajo multidisciplinario en equipo se ha conjugado con la agilidad necesaria para llevar a cabo los proyectos planteados. Proyectos que en su gran mayoría son estratégicos y que se han realizado casi siempre en colaboración con otros vicerrectores y obviamente contando con la complicidad de las unidades de trabajo asociadas. Definir una estrategia conjunta de múltiples objetivos con una vertiente digital ha sido clave en la definición de este vicerrectorado. 

¿Cómo define Transformación Digital en educación? 

Yo no empezaría definiendo Transformación Digital en educación de forma distinta a Transformación Digital en cualquier otra disciplina o industria. Aunque efectivamente tiene particularidades propias. En mi mente la Transformación Digital consiste en la constante adaptación a un entorno que se encuentra en constante proceso de cambio. Desde un punto de vista defensivo se podría ver como la elusión de la obsolescencia. Desde un punto de vista proactivo es el aprovechamiento estratégico del entorno cambiante. Fíjese que en estos conceptos no aparece el concepto digital, porque esta palabra define de forma específica la realidad contextual donde se produce el cambio. Por tanto, la transformación digital es la adopción de una mentalidad de cambio continuo y que en el contexto actual requiere de la adaptación a la sociedad digital.

Entiendo la sociedad digital como el binomio formado por la economía y los ciudadanos digitales. La economía digital cambia el modelo de creación de valor y lo traslada al concepto de activo digital. Basándose en los bienes digitales se eliminan fricciones tradicionales en la cadena de valor tales como la dependencia de mediadores o la alta dificultad de posicionamiento. Los costes de transacción se convierten en nulos. Y se explotan nuevas ventajas competitivas como el hecho de ser un agente nativo digital adaptado a los nuevos canales de comunicación, estructuras de red, y la posibilidad de concentrar los esfuerzos en un alto nivel de personalización para proporcionar al potencial usuario aquello que busca. Por otro lado, la aparición de esta economía ha cambiado la forma de interacción social. Propiciado por la inmediatez del acceso a la información, el ciudadano demanda velocidad de respuesta, se acostumbra a ser el centro de atención, quiere ejercer influencia, valora las estructuras llanas y vive en un entorno hiperconectado y expuesto a altos volúmenes de contenidos. 

Entender este contexto, que he descrito muy superficialmente en el anterior párrafo, es importante para ver cuáles son las expectativas y el contexto en el cual se produce el cambio y por tanto que ha de considerarse para guiar el proceso de transformación. Transformación digital ha de dar respuesta a cómo encaja la actual organización con el contexto descrito. Así, de forma muy general, y antes de hablar del caso particular de la educación cuando hablamos de Transformación Digital hablamos de personas, de cultura de la organización y de estrategia. 

Si hablamos de transformación digital de la educación en abstracto, el término es demasiado genérico para distinguir esta transformación de lo anteriormente descrito. Pero de forma muy concisa y a nivel general la transformación digital afecta a la educación en dos niveles. Por un lado, ha de definir cómo la organización establece una relación simbiótica con la sociedad digital. Y, por otro lado, afecta al propio objetivo de la educación para preparar las actuales y futuras generaciones con las habilidades, capacidades, y conocimientos para vivir en este nuevo contexto. 

¿Qué deben tener en cuenta las instituciones que quieran emprender un proyecto de Transformación Digital? 

Como comentaba en la anterior respuesta, la transformación digital se traduce, de forma muy simplificada, en el efecto que ésta tiene en la organización y en el efecto que tiene sobre el “producto” de la organización. Si nos centramos en el primero de ellos, traducir la transformación digital al caso particular de la educación implica entender el contexto actual y los escenarios plausibles de futuro en base a la misión y los valores de la organización. Existen múltiples vectores estratégicos y por tanto múltiples caminos de transformación digital en función de los objetivos de éstas. 

Simplemente centrándonos en educación superior existen múltiples tipos de organizaciones en función de su misión, tipo de impacto esperado, focalización, etc.  Por ejemplo, hay universidades que tienen como misión la democratización de la educación y la inclusión, mientras que otras son más elitistas o exclusivistas. 

Algunas universidades son creadoras de conocimiento a partir de la investigación, mientras que hay otras que consideran simplemente que la investigación no es rentable. Algunas universidades se centran en el acompañamiento a medida o en reforzar el portafolio de antiguos alumnos, y otras se centran en el servicio a la sociedad y el bien común. Para algunas organizaciones el valor de la docencia se mide en términos de rendimiento económico; para otras, la preservación del conocimiento implica un déficit endémico. Incluso a nivel de administraciones se encuentran complejos equilibrios entre la maximización de la empleabilidad y la formación en competencias propias esperadas de un egresado de estudios superiores tales como el pensamiento crítico. Esta última cada vez más importante en un mundo donde la saturación de información hace cada vez más difícil la discriminación entre la información real y la alterada a partir de falsedades o post-verdades sesgadas con fines manipulativos. 

Es fácil ver, que en un panorama tan complejo y con tantas variantes no existe una única solución de cómo se concreta la transformación digital. Sin embargo, sí que creo que existen una serie de ejes de actuación principales a partir de los cuales se pueden alinear las estrategias, objetivos y acciones que pueden servir a cualquier institución. Estos ejes los simplifico en cuatro: datos, capacitación, transformación, y, finalmente, liderazgo y cultura. 

El corazón de toda la sociedad digital son los datos, por lo tanto, el primer eje sobre el que plantearse la transformación digital es entender, organizar y gobernar los datos que son propios de la organización. A este se ha de añadir la potencial datificación de los productos que les son propios. Por ejemplo, en la Universidad de Barcelona hemos creado el concepto de “Data-driven University” para designar las iniciativas que trabajan todos estos conceptos. 

El segundo eje es el eje de capacitación. La organización ha de tener las capacidades humanas y también tecnológicas que requiere la “data-driven university”. Es fundamental un programa de capacitación digital que permita al personal adaptarse a los nuevos e inciertos retos de un entorno en perpetuo cambio. Las infraestructuras han de ser las adecuadas. Este segundo eje se basa en tener establecidos unos mínimos para poder empezar el camino, es una condición necesaria para la transformación digital.

El tercer eje es el propio de la transformación digital. Usualmente las acciones en este eje las podemos dividir en tres grupos: aquellas que buscan una mejora en la experiencia de los usuarios de nuestros servicios, y que en el caso de la educación superior son los estudiantes, los investigadores, y los agentes sociales a los que va dirigida la transferencia de conocimiento; aquellas que buscan la excelencia en la operativa, y que convierte las acciones de capacitación en agentes de cambio, en la educación superior esto se puede traducir en la simplificación de procesos; y finalmente, la exploración de nuevos modelos de realización de la misión de la institución. 

Finalmente, el cuarto eje es el de liderazgo y cultura. La transformación digital es una realidad que afecta a todas las unidades, procesos, procedimientos, personal, etc. Por lo tanto, afecta a la cultura de ésta. Empezar el proceso de transformación requiere de una clara visión a nivel estratégico y de la impregnación de esta visión y  sentimiento de cambio a todos los miembros de la organización. 

¿Qué errores comunes puede cometer una institución cuando emprende un proyecto de Transformación Digital?

El error que me parece más común es el de pensar en el concepto de “Technology First”. Este pensamiento se puede parafrasear en lo siguiente: la tecnología proporciona nuevas oportunidades, por lo tanto, voy a buscar formas de implantar la tecnología en mi organización. Por ejemplo, blockchain e inteligencia artificial son tecnologías disruptivas, por tanto, ¿Dónde las puedo usar en mi organización? Para mi, esto es un error. 

La tecnología es una respuesta a una pregunta que se origina a alto nivel para ayudar en la solución a una preocupación que tiene su base en la optimización, en la mejora de la experiencia, en la solución de un problema de valor, o en abrir una nueva oportunidad. Y esa respuesta puede o no tener un componente tecnológico. 

Obviamente, si se valoran respuestas tecnológicas se ha de conocer qué son y cómo se pueden usar. Pero, usar tecnología en sí misma, en mi opinión, no es transformación digital. A nivel anecdótico recuerdo hace unos años una convención donde la frase que más oí repetir a CIOs era “hace veinte años que llevamos haciendo transformación digital”. Y mucho me temo, que, aunque las intenciones son las mejores, no es transformación digital tal y como yo la entiendo.

Otro punto fundamental es que la transformación digital se ha de liderar desde el punto más alto de la organización. Usualmente veo muchas convenciones orientadas a CIOs, CDOs, CTOs, etc, que tratan los temas de la transformación digital. Estos niveles no son los adecuados para liderar la transformación digital a pesar de que son elementos cruciales y catalizadores de la misma. Cuando hablamos de transformación digital a nivel interno y nos referimos a cómo ésta impacta en la organización, usualmente nos olvidamos de determinar el grupo “transformación digital” con el complemento nominal adecuado. La transformación digital es la transformación digital de algo. En la universidad hablamos de la transformación digital de la docencia, de la investigación, de la transferencia, de las operaciones, etc.

Por lo tanto, es un trabajo en equipo con todos los responsables de todas estas áreas. Como consecuencia es necesario que esta transformación esté en la mesa de trabajo con los máximos responsables de ellas a nivel político y directivo. Si el impulsor de la transformación puede ser el Rector, debería serlo. Y en su defecto, un Vicerrector. 

¿Alguna anécdota que nos pueda compartir en el proceso de Transformación Digital de la Universidad de Barcelona?

En el tiempo que llevo sirviendo como Vicerrector de Transformación Digital he podido ser partícipe de diversas iniciativas y experiencias que me han ayudado o cambiado mi forma de concebir algunos temas. Algunas han dejado claros mensajes en mi mente. A continuación, comentaré un par de ellas. 

Una de las primeras acciones que intenté llevar a cabo justo al principio de mi mandato como Vicerrector de Transformación Digital conjuntamente con la entonces Vicerrectora de Estudiantes fue un taller de “design thinking” con diversos estudiantes vinculados a las asociaciones. El objetivo era diseñar un canal digital de promoción y comunicación para el asociacionismo estudiantil, donde se pudiesen auto-organizar, plantear retos socialmente impactantes, tener y reservar espacios, organizar eventos y divulgarlos, reclutar nuevos miembros, etc. Tras dos horas de intervenciones, interacciones y quejas, quedó claro que no deseaban hablar de esta iniciativa. Se me quedó grabada una frase que comentó uno de los miembros, y que fue ratificada por otros, donde nos indicaban: “Si quieres ayudarnos, dame el dinero que tienes para este proyecto y yo me imprimo los panfletos y monto ’stands’ para repartirlos”. En esa reunión aprendí dos cosas. La primera refuerza la ya gastada frase de Henry Ford “Si les hubiese preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho caballos más rápidos”. En mi caso pregunté… Pero sería completamente injusto si dijese que esa fue la verdadera lección que aprendí. El fracaso de esa iniciativa tuvo una causa más profunda. Los integrantes de ese taller querían ser oídos.

Ese taller se había convertido en una plataforma para hacerse oír, para interactuar con nosotros. El proyecto era lo de menos. Los canales que tenía establecidos la universidad para comunicarse con las asociaciones estudiantiles eran insuficientes. Esta última lección sirvió para establecer nuevos canales de comunicación y cambiar la relación que existía entre los colectivos de estudiantes y el rectorado. Esa iniciativa fracasó, pero gracias a ella otras de mayor impacto y envergadura se consiguieron llevar a cabo.

Otra anécdota tiene su raíz en las acciones derivadas en una línea concreta de trabajo para la obtención de la excelencia operativa. En particular en la hibridación de la computación mediante la deslocalización a partir de la nube. Esta línea permite la creación de sistemas de alta robustez, aumento en las prestaciones y nivel de servicio, capacidad de escalado, entre otras. Desde el primer día del mandato, teníamos claro que uno de los sistemas más importantes en nuestra organización es el gestor del aprendizaje, el Campus Virtual. Su migración a la nube era vital si queríamos establecer un nivel de servicio adecuado y una experiencia de usuario a la altura de las expectativas de nuestros estudiantes. Así se procedió a dedicar un esfuerzo considerable a este proyecto.

Como resultado, el Campus Virtual, con altas prestaciones, escalable, con un diseño orientado a las necesidades de nuestros estudiantes, con capacidad de soportar nuevos modelos de aprendizaje y con un especial énfasis en la inclusividad, se desplegó en fase piloto para veinte mil estudiantes en enero del 2019, y para toda la universidad en septiembre del 2019. Este particular movimiento estratégico ha tenido consecuencias particularmente positivas con la llegada de la pandemia. El sistema de aprendizaje estaba preparado para poder soportar un uso intensivo de la plataforma y facilitar la puesta en marcha de soluciones de aprendizaje en línea e híbridas. Y a pesar de no haber sido un camino libre de dificultades no quiero ni imaginar la traumática situación a la que nos hubiésemos enfrentado en caso de no haber realizado este movimiento. 

¿Qué consejo le daría a instituciones educativas e incluso compañías rezagadas frente al inminente cambio tecnológico que estamos viviendo? 

A partir de lo anteriormente comentado, la transformación digital es un paso inevitable. No se trata de olvidar la esencia si no de prepararnos para una sociedad que cambia aceleradamente en un contexto digital. Como he comentado, el componente tecnológico es importante pero no es el eje principal de cambio. En anteriores respuestas he dado algunos consejos de cómo, en mi opinión, se puede abordar de forma práctica, dividiendo las iniciativas en cuatro ejes de acción: datos, capacitación, transformación, y cultura y liderazgo.

De acuerdo a la coyuntura actual, COVID-19 ¿cómo cree que puede evolucionar la educación? 

Desafortunadamente seguimos estando bajo la influencia de la COVID-19. Esperemos que esta situación se solucione pronto. Y desde aquí muchos ánimos a todos aquellos que lo combaten desde las trincheras, y a todos los que intentan sobrevivir directa o indirectamente a esta situación. La educación, al igual que muchos otros sectores ha recibido un fuerte impacto. Como consecuencia de las medidas para la prevención del contagio se ha reducido la presencialidad tanto en escuelas, como en institutos, centros formativos en general y en instituciones de educación superior. En particular, en educación superior esta reducción se ha amplificado. Esto ha obligado a una aceleración de la adopción de medidas tecnológicas para mantener nuestro nivel de compromiso con la sociedad y los estudiantes. Esto ha impactado fuertemente en las instituciones que tienen como característica fundamental, la presencialidad, y ha precipitado una rápida exploración y adopción de metodologías de docencia híbrida, síncrona y asíncrona en línea. Ha obligado al personal docente a una actualización y formación en competencias digitales. Esta precipitación ha imposibilitado la correcta digestión de estas modalidades, pero ofrece una oportunidad innegable, pues las ha situado encima de la mesa, obligando a dar un salto hacia delante y acelerando lo que en una situación normal, requeriría fácilmente de cinco o diez años. 

Es un momento de oportunidad. Todo el profesorado ha tenido que salir de su zona de confort. Y ese esfuerzo ha de permitir una ampliación de las capacidades y metodologías a su alcance. Se han roto muchos tabúes. Y muchos de estos cambios se van a revertir en mejoras considerables que permitirán destilar lo mejor de la presencialidad y de la no presencialidad.

De los cambios forzados por la pandemia, ¿cuáles cree que se quedarán y cuáles no?

Espero que este tiempo nos permita la digestión de las metodologías, técnicas, herramientas, formas de transmitir las habilidades y competencias, y por tanto nuestra forma de realizar nuestras tareas. 

Siempre que hemos incluido nuevos elementos se ha hecho con la mirada puesta en el futuro, en su impacto después de la pandemia. Y en la actualidad, creo, que ninguno de los cambios que hemos realizado a nivel tecnológico y metodológico se eche atrás. Al revés, volveremos a la presencialidad, pero no será la misma de antes. Se quedará el equilibrio, y desaparecerán los extremos. Y, por qué no, es muy probable que se inicien nuevas aventuras a partir de este aprendizaje.

¿Algo más que le gustaría añadir? 

Cuando se habla de transformación digital la palabra que más resuena en nuestra cabeza es el adjetivo digital. Efectivamente es un término crucial, pero en esta entrevista he querido resaltar el aspecto que creo es incluso más importante, el de transformación.

 Como tecnólogo e investigador en inteligencia artificial estoy muy a favor del uso de la tecnología, pero ésta se debe usar con inteligencia, con conocimiento, de forma consciente, de forma ética, y con respeto a las múltiples implicaciones que tiene. La transformación digital se refiere sobretodo a personas, a la cultura, es una oportunidad de mejora para conseguir una mayor flexibilidad. No quiero despedirme sin hacer mención a una frase que me gusta repetir: No se trata de hacer lo mismo de siempre de forma “eléctrica”.